私自身の職歴は、都市銀行勤務(３年半)の後に会計士試験受験(受験２年間)し監査法人に勤務（４年半）、その後１年間の経営コンサルタント構成講座を受講し、経営コンサルタントとなり約１５年である。現在、経営コンサルタントとして、中堅中小企業を対象に事業戦略、営業強化、組織改革、人事制度、幹部研修などさまざまな業務に従事している。過去の職歴も影響しているが、財務的な視点を切り口に全体の経営を考えるアプローチが多い。

「経営」を会計的に表わすと、もっとも重要な考え方は

経営＝リターン÷投資　　　リターン＝利益＝収益‐コスト

　となると言える。

　「経営＝リターン÷投資」というのが、もっとも総括的な経営を表わす会計概念である。「いかに少ない投資でいかに大きな投資を得るのか」が経営であると言える。そして、リターンの中心概念は、「利益」であり、損益計算書で表わされることになる。リターンが同じであればより少ない投資（貸借対照表の資産の部の合計）である会社の方がよい経営をしている。投資が同じであればより多くのリターン（利益）を上げている方がよい会社であると言える。資金力がありいくらでも投資できるのであれば一定の利益を上げることはできる。経営を見る場合には損益計算書だけでなく、貸借対照表も見ないとその良し悪しが判断できないのである。

　上記を言いかえれば、「経営とは、いかに１円を効果的に使うことができるか」ということに凝縮されるのである。そして、これをブレイクダウンしていけば、ここの企業においての実態に合わせた検討が必要であるが、経営を会計の数字などで公式的に表現することは可能である。したがって、会計的に最重要視すべきことは、ROA（総資本経常利益率）やCFの状況（ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ計算書）などとなる。

 

　上がったものは下がる。増加した売上はいずれ減少する。増加傾向であった利益がいずれ減少に転じる。これが経営に働く重力である。
　一方で、下がった売上高を増加させる、悪化傾向にある利益を改善させることが、何の努力なしでできることではなく、努力した結果として運良ければなんとか得られるものであり、ここにも重力が働いている。この重力は、顧客のニーズの高度化であったり、競合の追随などから必ず生じるものである。
　また、急激に上がったもの、売上、利益は、急激に低下するケースが多い。山高ければ谷深しである。いわゆるブームと言われるものを思い起こせば納得されるのではないか。だから、ブームが起こってから事業に追随すると多額の在庫を抱えて失敗するケースが多い。
　「上がったものは下がる、下がったものは上げるのが難しい」。これが分かっていれば、上がった時に、なるべく長く上がった状態にする。落ちる前に次なる上昇のネタを準備することができる。少しでも上昇に停滞が見られたら、とにかく早目に次なる手を打つことが重要なのである。下がってからでは大変なのである。
　では、どのようにしたら、良いのであろうか。とにかく下げの重力に早く気づくことが大切である。そのためには、経営者に高い問題意識が求められる。経営者も人の子である。人間は、業績が良いとつい問題意識が甘くなってしまう傾向がある。問題意識を高く持てば、売上高げ減少に転じるかなり前に、売上高が伸びていてもその伸び率が低下していることに気づける。それに気付ければこのままではいずれ減少に転じるから、その前に、再上昇のための施策を講じることができる。風船で落ちてきたところを下から突く、またはエンジンをつけで給油し続けるようなイメージである。
　経営には強い重力が働いていることを決して忘れてはいけない。

　財務分析をする場合に収益性や安全性、生産性や損益分岐点分析などの様々な経営指標を算出し、業界平均などと比較して、良い悪いなどの分析をしているケースが見られる。このような分析も意味がないわけではないが、言い方は悪いが、それは誰にでもできること、見れば分かることであり、いわゆるデータの範疇のもので、分析としての価値は低いと言わざるを得ない。
　財務分析を何のために行うのであろうか、上記のようなデータ分析も金融機関の格付けなどの確率論に基づく一律の与信管理のために使うのであれば一定の有効性はあるように感じる。しかし経営として、今後の業績改善、事業成長に活かすための分析という観点からは、上記のような分析から有効な示唆を得ることはなかなか難しいのではと思われる。
　財務は結果であり、その原因は事業実態にある。財務数値の悪化、改善などの変化の裏には必ず事業実態の変化がある。商品売れ行き動向、顧客動向、自社機能の変化などである。「財務＝事業」である。財務分析の結果からの抽出課題とSWOT分析などのフレームワークを使った事業実態分析の結果からの抽出課題とは、必ず表裏一体の関係のある経営課題が抽出されるはずである。それは、同じ分析対象を、「結果」である財務から切り込んで分析するか、「原因」である事業実態から切り込んで分析しているかのアプローチの違いだけであるからである。財務分析は決して決算書自体を分析しているのでなく、事業を数字の側面から分析しているのである。しかし、分析にあたって、この「財務＝事業」、「結果＝原因」の関係を強く意識した分析を行わないと一致した表裏一体の経営課題が抽出されないケースも多いのである。それは、どちらかの分析の深さが不十分であることが原因である。
　経営において、「本当に財務分析力がある」とは、決して財務指標を多く知り、その計算や比較ができるということではない。結果である財務数値の変化の裏に、商品や顧客や経営機能の変化を予測し仮説できる能力であると考えている。それが出来るようになれば、財務分析を実施し、経営改善の重要なポイントを仮説でき、効率的な事業分析からの課題抽出ができるようになる。それができれば、事業上の経営課題にスピーディーに対策が打て、その結果として財務的な成果をスピーディーに得ることが可能になるのである。
本当の財務分析能力とは、財務的な成果に結び付けられる事業分析能力のことであると考えている。

本当の財務分析能力とは、財務的な成果に結び付けられる事業分析能力のことであると考えている。これは、いわゆる仮説思考が必要であるということも大きな意味で含まれている。
では、仮説思考はなぜ必要であり、有効なのであろうか。ここでの仮説思考の意味は「財務数値の変化を知った時に、その原因はおそらくこのような点が考えられるという事業実態にアプローチできる」思考方式を言う。
まず、第一に、仮説を持った上で分析するということは、自然と自分の考えを持った能動的な立場での分析となるから有効であると言える。あまり意識されないことかもしれないが、仮説がない場合との比較では大きな違いが生じている。
第二に、仮説を裏付けるための情報収集を行い、限られた時間などの中で効率的な分析ができる。これは仮説思考のメリットとして一般によく言われることである。インターネットなどで調べられることが非常に多い昨今であるから、情報の海で溺れないように、このメリットは非常に意味のあることであると言える。
第三に、仮説と実際が違った場合に、重要な価値ある発見ができるということがある。仮説はいわゆる常道で考えられることが多い。それに対して違うことに気づくことは特別のノウハウや強み、価値に気付くことである。それは仮説があったからそれを基準として初めて気づけることである。仮説を持っていたころへのご褒美として得られるものである。これが最大の仮説を持つことのメリットかもしれない。そして、これに気付ければ、企業の最大の事業戦略上のキモ、ポイント、競争力の源泉をつかんだことにもつながり、有効な事業戦略の立案へと活用できる可能性が高い。
仮説思考は、経営の実践として大変重要な思考法である。